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楊奇云

發布作者: 發布時間: 17-04-06瀏覽( 659 )

一位情系職工的領導

----記青島遠洋運輸有限公司原總經理楊奇云

楊奇云,1964年至1967年在南京海運學校航海系學習,19672月參加工作,19802月加入中國共產黨。歷任船舶二級水手、一級水手、駕助、三副、二副、大副、船長等職務,并先后擔任中遠歐洲公司集裝箱運輸部經理、中國遠洋運輸(集團)總公司運輸部副總經理、中遠韓國公司總經理兼支部書記、青島遠洋運輸公司副總經理、總經理等職務。由于在中遠韓國公司的出色工作和對韓國經濟做出的杰出貢獻,1999年他被授予漢城市“榮譽市民”,并先后獲得青島市安全生產先進個人、青島市勞動模范、中遠集團勞動模范、中國海員工會“金錨獎”、山東省“富民興魯”獎狀、全國企業文化建設先進工作者等榮譽稱號。

任青島遠洋總經理以來,楊奇云同志勇挑重擔、大膽開拓、銳意進取,堅持以“三個代表”重要思想為指導,以企業的發展壯大和為職工謀福利為己任,使青遠公司不僅順利渡過了市場難關,而且經濟效益連續創造并刷新歷史新高,較好地完成了國有資產保值增值的任務,使企業步入了良性循環和科學發展的軌道。特別是2005年,在他的帶領下,青遠公司成功地實現了思想觀念的跨越性轉變、經營水平的跨越性提高和管理機制的跨越性突破,實現利潤十幾億元,創成立三十年來最高記錄。 

胸 懷 企 業

20019月,楊總走馬上任之初,恰逢“9·11”事件,本就低迷的航運市場雪上加霜,波羅的海航運指數一路下滑,最低時僅780點。作為一個擁有7000名職工的企業的總經理,楊總深感責任重大。“要踏踏實實地為企業做實事,為職工做實事”,這是他常掛在嘴邊的一句話,不僅用以要求干部,也以此自勉。

乍到青遠,楊總并沒有急于宣布自己的工作思路,而是以務實的精神,鋪下身子,走機關,訪基層,上船舶,深入進行調研。在掌握了大量的第一手材料的基礎上,經過不斷地分析論證,他開始與班子成員一起合力構劃青遠的發展藍圖。在2002年職代會上,他提出,搞好航運主業是青遠的重中之重,公司航運經營要堅持穩健經營的方針,通過航運經營全過程控制,實現效益最大化。為提高公司的綜合競爭力,他從強化主業管理、提高航運經營管理水平入手,重點強調了兩個方面的工作,一是進一步理順航運管理體制;二是增加市場研究的深度,提高防風險能力。通過調整,公司航運主業的經營管理水平逐步有了提高,效益也一步一步凸現出來,公司不僅渡過了市場難關,而且為來年奠定了較好的發展基礎。

楊總的心中始終裝著一本賬,不管效益好的時候,還是效益差的時候,企業都要時刻繃緊成本控制這根弦。當時“華興”、“華旺”、“遠志”等幾條船舶由于種種原因長期虧損,每年達幾千萬,而且一連虧了七、八年,這成了楊總和班子成員們的一塊心病。2002年,楊總把此事擺上了工作日程,在經過職能部門認真研究、反復測算后,他果斷拍板:以每條船360萬美元的價格將“華興”、“華旺”提前買斷。以后,經過苦心經營,兩輪不僅扭虧還開始略有盈利,從而使企業卸掉了沉重的包袱,實現了健康發展。2004年,趁國際舊船市場行情上漲之際,又以較高的價格將兩輪出手,打了一個漂亮的“短、平、快”;與此同時,公司又引進兩條新船。通過這一系列合理有效的資本運作,使公司船舶在總數保持不變的情況下,船隊結構更加趨于合理,實現了經濟效益最大化。

工作中,楊總身體力行“誠信、認真、求是、創新”的青遠文化。他說,作為領導一定要誠信為本,不能朝令夕改,否則就失去了職工的信任。他在領導干部中積極倡導明確“一種責任”、提倡“兩種作風”,反對“三種傾向”。明確一種責任:為黨、為公司、為職工做實事;提倡兩種作風:真抓實干、求真務實;反對三種傾向:漂浮、虛假、浮躁。身為一把手,工作中他以身作則,率先垂范,從而帶動了公司整體工作穩步上升。

銳 意 改 革

現代化的企業,需要現代化的管理,這是企業實現持續健康發展的必由之路。從計劃經濟走過來的青遠,與其他國有企業一樣,也存在著管理機構過于龐大,局部的職責權限不明晰、職能交叉、人浮于事等現象,干部職工的觀念也亟待更新。這成為制約青遠向現代化企業邁進的一大阻礙。于是,深化改革成為青遠的當務之急。

如何一方面成功地精簡機構、一方面又能妥善地安置富余人員,并且最大限度地調動大多數職工的積極性?這是一個十分矛盾而又迫切需要解決的難題。明知山有虎,偏向虎山行。向來不乏魄力的楊總擎起了改革利劍。在經過長達8個月的反復調研后,2002年底和2003年初,公司先后大刀闊斧地對機構、人事、工資進行了改革。在機構設置方面,將原先的17個處室合并為十個大部,機關編制由原來的230人調整為198人,實現了機構設置扁平化;在干部人事制度方面,取消干部行政級別,逐步開展競爭上崗,取消論資排輩,將最合適的人安排到最合適的崗位上;在工資制度改革方面,堅持效率優先,向關鍵崗位、重點崗位傾斜,以崗位責任、工作能力、實際表現和工作業績確定崗位等級和工資待遇。經過持續的梳理調整,機關的各項管理職能得到了進一步的理順,責任更加清晰,減少了管理層次,辦公效率得到有效提升,廣大干部職工人心思進,工作積極性空前高漲。

2003年底,公司又在機關和基層單位中實施競爭上崗工作,有101人參與了32個崗位的競聘,從而徹底打破了論資排輩、組織任命的傳統用人方式,使一批能干事的職工脫穎而出。這一舉措,在船岸中引起了極大反響,極大地激勵了職工們干事創業的心氣。

情 系 職 工

2002年春節前夕,在走訪船員家庭時,楊總被一些困難船員家庭的境況給深深地觸動了。由于身體、職務等各方面的原因,公司存在一批長期不能上船的困難船員,有的家徒四壁,有的維持生活都非常困難,有的甚至不得不從生活消費高的城市搬到了農村……走訪時,那一雙雙滿含期待的眼神,讓楊總感到心中沉甸甸的。

他決心想方設法解決這一問題。很快,解決特困船員上船問題寫進了2002年職代會的總經理工作報告,3月中旬, 公司立即出臺了相關意見,并建立了困難船員登記制度。船員公司堅決落實公司的要求,克服了許多困難,把安排困難船員上船當作一項重要任務來完成。通過有關職能部門的不懈努力,當年共有三十多名困難船員重返船舶一線崗位。這些特困船員,在公司的幫助下,重新揚起了生活的風帆。船員劉克理就是一個很好的例子,他長期在家待崗,在接到公司派他上船的那一霎那,心中異常感動。他十分感激公司能想到他的困難,一再表示一定要好好干,千萬珍惜公司領導給予的這次上船機會。劉克理的上船充分體現了公司和楊總對困難職工的關懷。

公司有一批困難職工由于文化低、身體差而長期上不了船,他們在家每個月僅有400――500元的基本生活費,生活十分艱苦。2002年,在他的倡導下,公司成立了獻愛幫困基金會,每次職代會一結束,楊總率先帶領公司領導班子捐款,職工們也都非常支持,從領導干部到每一位普通職工,都紛紛踴躍捐款,兩年來,公司共發放獻愛幫困金和應急互助金160余萬元,救濟困難職工1746人(次),受到廣大職工的一致好評。公司97年就停止福利分房、職工住房補貼一直未能按期發放,在綜合各方面情況后,公司決定分批發放職工住房補貼,切實解決職工住房問題。同時,還對一些宿舍區多年未能解決的供暖、樓體加固等問題逐一解決,徹底解決職工的生活難題,使職工及家屬們深受感動。每逢中國傳統節慶日,無論多忙,楊總總會抽出時間,與其他公司黨政工領導走訪慰問困難職工、外派職工及離退休職工家庭,切實做到“走萬家門,知萬家情”、“解萬家難,暖萬家心”,使船岸職工們真正感受到公司的關懷。